Tri vrlo ekspertna konzultanta iz ureda Mckensey & Company, najjače konzultantske kuće u svijetu krajem ’70-ih godina prošlog stoljeća, u suradnji s Harvardskom poslovnom školom istraživala su fenomen koji se odnosio na činjenicu da akademska znanstvena teorija o poduzetništvu i menadžmentu ne daje odgovor na rješavanje složenih organizacijskih problema kakve su morali rješavati direktori poslovnih sustava u to doba. Organizacijski problemi su se počeli gomilati diljem svijeta uslijed sve većeg stupnja automatizacije procesa. Strojevi su zamjenjivali ljudski rad i pitanje zaposlenosti postalo je socijalno pitanje.

U ovo suvremeno vrijeme u kojem živimo i radimo svjedoci smo Četvrte industrijske revolucije, koja se naziva „digitalna“, a počela je s 2011. godinom i zahvatila našu svakodnevicu. Promjene su danas neusporedivo brže i sa znatno većim utjecajem na radnike nego ikada prije

Robert Waterman, Thomas Peters i Julien Phillips putovali su svijetom i intervjuirali vodeća imena akademske zajednice s najprestižnijih poslovnih škola u SAD-u i Europi i direktore iz globalno najpoznatijih poduzeća o novom fenomenu. Njihovo je nastojanje bilo u tome da razumiju problem zašto teorija menadžmenta ne može dati smjernice za upravljanje organizacijama u sve dinamičnijem poslovnom okruženju uslijed trendova automatizacije proizvodnje sredinom ’70.-ih godina. Akademska zajednica je spoznala razmjere problema u organizacijama koji se odnose na nezadovoljstva zaposlenika. Menadžeri su nastojali rješavati te probleme, a znanstvenici iz područja psihologije rada, organizacije i menadžmenta nisu mogli generirati neki jedinstveni znanstveno utemeljeni model upravljanja u novonastalim okolnostima, a koji bi jamčio bolje rezultate. Znanstvena se teorija uglavnom bavila starim problemima dizajniranja strukture poduzeća (hijerarhija) i strategije (planiranja) što više nije bilo dovoljno i adekvatno novoj situaciji. Štoviše, paradoks je bio da je ista ta znanost dokazala kako čak 90 % poduzeća koja nastavljaju slijediti stare znanstvene preporuke toga vremena ne uspijevaju ostvariti poslovne ciljeve i imaju ozbiljne upravljačke i kadrovske poteškoće. Bilo je to vrijeme koje je zahvatila Treća industrijska revolucija i rastuća automatizacija proizvodnje, primjena snažnih strojeva i sve prisutnija pojava računala. Upravljanje promjenama u organizacijama provodilo se kako je tko stigao, bez čvrste znanstveno – stručne podrške.

Primjerice, sve do početka Treće industrijske revolucije (1970-e) u to je vrijeme udio izravnoga ljudskog rada na strojevima ili proizvodnim sredstvima u vrijednosti proizvoda bio prosječno preko 80 %, a s pojavom automatiziranih strojeva udio izravnog rada u vrijednosti proizvoda rapidno je padao. Danas je udio izravnog rada u vrijednosti finalnog proizvoda ispod 10 %, bliži oko 5 %, s tendencijom daljnjeg pada. U ovo suvremeno vrijeme u kojem živimo i radimo svjedoci smo Četvrte industrijske revolucije, koja se naziva „digitalna“, a počela je s 2011. godinom i zahvatila našu svakodnevicu. Promjene su danas neusporedivo brže i sa znatno većim utjecajem na radnike nego ikada prije, a taj se trend neće zaustaviti i pravo je pitanje kako odgovoriti svemu tome na individualnoj i organizacijskoj razini. Integracija računalnih tehnologija i mehaničkih sustava koji mijenjaju jednostavan ljudski rad sada je u nikad većem zamahu. Mogli bismo si postaviti pitanje: „Pa što će čovjek u budućnosti uopće raditi?“

Tempo tržišnih promjena ne generiraju menadžeri, već kupci

Velike promjene

Neupućeni bi čitatelj mogao lako i površno adresirati ovaj socijalni problem na poduzetnike i menadžere koji bezosjećajno otpuštaju radnike radi profita koji nosi automatizacija i veća produktivnost. Međutim, tempo tržišnih promjena ne generiraju menadžeri, već kupci. Organizacije se prilagođavaju sve zahtjevnijim željama i potrebama kupaca. Kada kritiziramo tamo neke menadžere kao odgovorne za socijalne probleme radnika, trebali bismo se zapitati o vlastitom doprinosu takvoj situaciji. Primjerice, na predavanju studentima iz menadžmenta postavio sam sljedeće pitanje: „Biste li željeli da vam putem bankovne aplikacije na pametnom telefonu prije isteka obveznoga godišnjeg autoosiguranja pristignu ponude svih osiguravajućih društava i vrlo pouzdana preporuka banke koja je ponuda najbolja za vas, a zatim da jednim klikom na vašem telefonu odaberete ponudu i zaključite čitav posao? Dakle, odmah i bez ikakvog napora i vremena, najjednostavnije, bez potrebne komunikacije s prodajnom mrežom osiguranja?“ Studenti su gotovo jednoglasno odgovorili da bi takva aplikacija bila izvrsna usluga koju podržavaju. Zatim sam postavio pitanje: „Što mislite o tome da će nakon takve digitalne usluge oko 1000 zaposlenih u prodajnoj mreži u RH ostati bez posla, a u svijetu milijuni ljudi?“ Na ovo pitanje nema odgovora! Zašto? Odgovor na ovo pitanje je duhovan odgovor i jedno od suvremenih temeljnih moralnih pitanja čovjekova stvaranja: „Treba li zaustaviti tehnološki razvoj radi smanjenja nezaposlenosti?“ ili: „treba li čovjek kontinuirano prihvaćati vanjske promjene i prema tome osobne promjene, kako bi odgovorio na izazove suvremenog života?“

Promjene koje zahtijevaju duhovni napor

Suvremena znanost o upravljanju promjenama (Change Management) dokazuje kako se promjene moraju provoditi strpljivo i u skladu s čovjekovim kapacitetima za promjenama, a čovjek se polagano mijenja, ne na silu. Kako god, svaka promjena zahtijeva čovjekov napor, a danas je taj napor umni, ne više fizički. Kada kažemo umni, mislimo i na duhovan napor. Čovjekovi umni kapaciteti za prihvaćanje promjena i učenje novih tehnologija izravno su pod utjecajem čovjekove motiviranosti da uči nešto novo. Čovjekova težnja da svladava nova znanja i vještine potaknuta je vrijednostima do kojih čovjek drži kao životnih načela. Čvrsto je dokazano kako je za čovjekovu cjeloživotnu izgradnju i učenje nužno da čovjek postane etički i društveno odgovoran, a to mogu samo osobe koje imaju jasne životne vrijednosti. Pitanja profesionalne etike i društvene odgovornosti pojedinca radnika danas imaju značenje veće nego ikada prije. Međutim, američki ekspert za liderstvo John Maxwell je izjavio: „Ne postoji profesionalna etika. Postoji etika. Čovjek je ili etičan ili nije. Nije moguće u privatnom životu biti neetičan, a u poslovnom etičan i čovjek vrijednosti.“ Prema tome, suvremeni čovjek kao radnik kao da nema izbora, ili će biti čovjek čvrstih vrijednosti i prilagodljiv sve bržim promjenama ili će biti čovjek kojem su drugi krivi za vlastite probleme.

Nije moguće u privatnom životu biti neetičan, a u poslovnom etičan i čovjek vrijednosti.

Tehnološki napredak i promjene, koliko god da se čine brzima i intenzivnima, zapravo su dovoljno umjerene kako bi ih čovjek na razini prosječnog pojedinca umnim i duhovnim naporom svladao. Nikada tehnologije, roboti i strojevi neće zamijeniti sav ljudski rad, a i ne treba se tog procesa plašiti koliko god da su tehnologije razvijene. Zašto? Svaka tehnologija namijenjena čovjekovu boljitku mora čekati čovjekov napredak za tu tehnologiju. Primjerice, jedan od naših vodećih maloprodajnih trgovačkih lanaca imao je prije 15-ak godina blagajnička mjesta bez blagajnica, no nova se tehnologija morala ukloniti i blagajnice su se vratile na posao, jer kupci još nisu bili dovoljno informatički pismeni da sami plaćaju. Prošle 2018. godine kod nas je zabilježen porast blagajničkih mjesta bez blagajnica. Vjerojatno za nekih 15-ak godina radno mjesto blagajnice više neće postojati, pa trgovci imaju dosta vremena da svladavaju nove vještine rada. Tehnologija mora čekati čovjeka i kritičan broj pojedinaca u društvu da ovlada tehnologijama, no treba imati na umu da kreativno društvo neće čekati pojedince koji žive mentalitetom prošlosti i koji ne prihvaćaju promjene.

Model organizacijske kulture

Vratimo se sada na početak ’80-ih godina, kada je od spomenuta tri istraživača objavljen jedan od najpoznatijih znanstvenih radova iz menadžmenta „Structure is Not Organization“ (Struktura nije organizacija). Njihove su spoznaje promijenile odnos znanosti prema problemu ponašanja u poslovnim organizacijama na tržištu sve većih promjena i prilagodbi. Istraživači su spoznali da su se neke jako uspješne poslovne organizacije sredinom ’70-ih godina vrlo brzo i uspješno prilagodile automatizaciji i novim okolnostima, na zadovoljstvo radnika. Takve su organizacije imale snažno izražene temeljne vrijednosti rada koje su dijelili zaposlenici i kao svoje osobne životne vrijednosti. Vrijednosti su bile integrirane u elemente organizacije: strukturu, sustave rada, strategiju, vještine, obrasce ponašanja i upravljački stil. Šest elemenata organizacije rada sa sedmim koji se odnosi na zajedničke vrijednosti u središtu, tvori model koji se i danas citira u knjigama iz menadžmenta, a naziva se „7S“ ili model organizacijske kulture. Model predstavlja filozofski temelj za izgradnju poslovnih organizacija. Istraživači su spoznali da su promjenama najbolje upravljali oni direktori koji su bili kao lideri primjeri ponašanja i koji su u poslovnu organizaciju integrirali prave vrijednosti stvaranja. Uglavnom su se te vrijednosti odnosile na kreativnost, inovativnost, odgovornost, etička načela, pravednost na svim razinama, zaštitu dostojanstva čovjeka i dr., i u takvim se okolnostima dobri radnici brzo prilagođavaju. U to je vrijeme za menadžment to bilo pravo otkriće. Nisu poslovni planovi i sheme strukture kao običan hardver snaga koja prilagođava zaposlenike novim okolnostima. Izvrsna prilagodba promjenama dolazi od temeljnih etičkih vrijednosti stvaranja.

Sve dok pogled upiremo krivo u drugoga, dajmo si odgovor: zašto bi drugi morao biti čovjek vrijednosti, stvaranja i primjer te rješavati moje probleme ako moj život to ne svjedoči?

Svaki put kada danas upiremo prstom u drugoga tražeći krivca za svoje probleme, trebali bismo pogledati ruku kojom osuđujemo i spoznati da sa svih pet prsti nekoga osuđujemo. Jedan ispruženi prst osuđuje druge ljude (kažiprst), a drugi nebo (palac), a rijetko vidimo da su ostala tri savijena prsta okrenuta prema nama! 

Stoga bismo trebali krenuti od sebe i za ta tri prsta odgovoriti sebi na tri pitanja:

1) jesam li čovjek vrijednosti kojem se može vjerovati,

2) jesam li čovjek stvaranja koji ima inicijativu i

3) jesam li pozitivan primjer drugima?

Sve dok pogled upiremo krivo u drugoga, dajmo si odgovor: zašto bi drugi morao biti čovjek vrijednosti, stvaranja i primjer te rješavati moje probleme ako moj život to ne svjedoči? Na kraju, zašto bi Stvoritelj morao rješavati neke moje probleme ako sam zakopao neke njegove talente?

Vladimir Grebenar diplomirao je marketing menadžment i završio postdiplomski sveučilišni studij iz poduzetništva na ekonomskom fakultetu u Osijeku. Doktorirao je na Međunarodnom međusveučilišnom Interdisciplinarnom studiju Poduzetništvo i inovativnost pri Međunarodnom centru za poduzetničke studije (ICES, International Centre for Entrepreneurial Studies) između 5 sveučilišta u Europskoj uniji i Velikoj Britaniji (EFOS Osijek, University of Turku Finska, Durham University UK, University of Maribor Slovenija & University of Klagenfurt, Austrija). Posjeduje izbor u nastavno zvanje predavača za visoko obrazovanje od strane Matičnog povjerenstva za društvene znanosti Vijeća veleučilišta i visokih škola u RH pri MZOS. Ovlašteni je investicijski projektant (OIP) i tajnik Hrvatskog društva investicijskih projektanata (HDIP). 

Posjeduje višegodišnje iskustvo top menadžmenta i upravljanja velikim i složenim poslovnim organizacijama iz djelatnosti građevinske proizvodnje i trgovine. Vlasnik je i direktor konzultantskog poduzeća Holspico d.o.o. i posjeduje višegodišnje konzultantsko iskustvo. Predavač je predmeta iz područja marketinga, poduzetništva, računovodstva, strateškog i operativnog menadžmenta, trgovinskog poslovanja, poslovne komunikacije, obiteljskog poduzetništva, projektnog menadžmenta i upravljanja rizicima na stručnom studiju Europska poslovna škola (EBUS). 

Intrizična radoznalost učenja i spoznaje novih znanja najveći je hobi. Košarka, nogomet, plivanje i trčanje aktivnosti su koje život čine boljim. Najveći osobni uspjeh i najveće zadovoljstvo su zajedničko vrijeme provedeno sa obitelji, suprugom i šestero male djece.